Manager le changement ou changer de management ?

Manager le changement ou changer de management ?

Manager le changement ou changer de management ?

Les défis de notre temps nous invitent à repenser le management, ses postures, ses pratiques et, à travers ces différents aspects, à repenser, réinventer nos organisations.

Les conditions de l’efficacité collective et du bien-être individuel reposent aujourd’hui en grande partie sur la capacité de l’ensemble des acteurs du monde professionnel à faire évoluer leurs représentations et leurs modes relationnels.

Face à la complexité des environnements, à la vitesse des transformations, l’agilité est de mise et l’intelligence collective devient la nouvelle ressource refuge des organisations.

Alors, allons-nous nous contenter de manager le changement ou ne vaudrait-il pas mieux changer de management ?

Manager le changement ou changer de management ?
Manager le changement ou changer de management ?

Et si "management " pouvait rimer avec "bienveillant " ?

Dans bien des contextes professionnels, difficultés relationnelles et mauvaise communication sont des facteurs qui pénalisent fortement les performances des équipes, la qualité du travail réalisé et le bien-être des personnes.

À l’inverse, une communication portée par une intention de bienveillance, notamment dans la pratique managériale (management d’équipe ou management de projet), permet d’optimiser les interactions, de faciliter la coopération et de renforcer la qualité relationnelle au sein de l’organisation et vis-à-vis de ses partenaires : clients, patients, usagers, fournisseurs, etc…

Depuis plus de 15 ans, nous travaillons à l’adaptation de l’outil de la Communication Non Violente au champ professionnel. Cette recherche et son expérimentation dans de nombreuses organisations nous ont permis de créer une méthode originale, la méthode FRED (acronyme de Faits-Ressentis-Enjeux-Demandes). En s’appuyant sur le vocabulaire et les spécificités des relations professionnelles, elle vise à fournir aux acteurs de l’entreprise les clés d’une communication au service de la qualité des relations. Ainsi, encourageant l’authenticité et favorisant un climat de responsabilité et de bienveillance elle permet à chacun de contribuer plus efficacement à la réalisation des objectifs communs et à la qualité du « travailler ensemble ».
Elle sera l’outil de prédilection qui permettra au manager de créer et d’entretenir des relations de coopération avec et dans son équipe et d’apprécier tous les bénéfices que cela procure d’être un Leader Coopératif !

Accompagner en mode coaching

Seuls 33% des salariés sont très motivés d’après le rapport Gallup 2017, 51% ne sont pas trop motivés et 16% sont activement démotivés, alors que nous n’avons jamais eu autant besoin de la contribution de chaque collaborateur face à l’augmentation de la complexité et de la concurrence.

Il y a là un gisement de productivité et de motivation considérable qui peut être développé par un management qui accompagne les salariés vers plus de prise de responsabilité, d’initiative et d’autonomie. D’ailleurs, ces mêmes enquêtes font apparaître que c’est l’une de leurs aspirations majeures.

Le Leader-Coach peut jouer ce rôle, en sortant d’un leadership strictement vertical pour aller vers plus de soutien et d’accompagnement. Son défi est d’amener chacun au meilleur de lui-même pour contribuer plus efficacement à la performance globale de l’entreprise.

Être à la fois manager et médiateur ?

Quand les acteurs d’une situation conflictuelle ne sont plus en mesure de trouver par eux-mêmes des modalités de résolution efficientes, seule l’intervention d’un tiers peut permettre de ramener de la fluidité dans la communication et rétablir une coopération efficiente. Au sein de l’entreprise, le rôle du tiers sera souvent assuré en priorité par le responsable hiérarchique ayant autorité sur les personnes en conflits.

Encore faut-il qu’il puisse s’appuyer sur les compétences nécessaires à ce type d’intervention à commencer par une certaine capacité d’analyse des situations conflictuelles. Il lui sera tout aussi nécessaire d’avoir une perception claire de la spécificité de la posture de médiateur ainsi que les bases opérationnelles de la pratique de la médiation en entreprise.

La révolution collaborative

Un environnement en constante évolution invite nos organisations à devenir de plus en plus agiles. Une des clés de l’agilité réside dans la capacité des organisations à mobiliser l’intelligence et l’expertise de tous.

Face à cette évolution, une nécessité se dessine pour les managers, de savoir endosser un nouveau rôle : celui de facilitateur !

Par cette nouvelle posture de Leader Facilitateur et en s’appropriant les outils de l’intelligence collective, ils sauront être en capacité de stimuler et libérer le potentiel créatif de chaque collaborateur, renforcer la compétence collective des équipes et contribuer ainsi, à une plus grande agilité de l’organisation.

 

Alors, au final, convient-il de manager le changement ou de changer de management ?

Gandhi aurait dit : « Soyez vous-même le changement que vous voudriez voir dans le monde. »

Oser sortir du rapport de force pour oser la coopération et savoir jongler entre ses postures de coach, de médiateur et de facilitateur, c’est cela qui nous permettra le plus souvent d’accompagner les démarches de changement dans la fluidité.

Cela fait plus de 30 ans que notre cabinet accompagne les organisations dans leurs démarches de changement et nous avons pu faire souvent ce constat que celles qui y réussissaient le mieux étaient bien-sûr celles qui faisaient les deux : changer de management pour manager le changement ! Alors, et si nous osions ?